« Comment est-ce que je peux motiver mes équipes ? »

Une erreur basique des C-Levels tient en une phrase : « comment motiver mes équipes ? » Parce qu’elle sous-entend que vous avez le pouvoir de les motiver, comme si ces personnes étaient des machines dont il faudrait connaître le carburant, trouver le bouton « on » et la pédale d’accélérateur, avant de les pointer dans la bonne direction. Or ce ne sont pas des machines. Ce sont des êtres humains, avec des envies et des angoisses construites au long d’une vie, extrêmement différentes d’une personne à une autre, et qui en plus, chez la même personne, peuvent varier d’un jour à l’autre.

Croire que l’on peut « trouver la clé », trouver le « mode d’emploi », même sur un ensemble de tâches « professionnelles », me semble relever d’un péché d’orgueil, même avec les meilleures intentions du monde. Ces personnes ont parfois du mal elles-mêmes à être au clair sur ce dont elles ont envie, et vous voudriez « trouver la motivation » (comme s’il n’y en avait qu’une…) de dizaines de personnes sous votre responsabilité ? Pas étonnant que la tâche vous semble si souvent insurmontable…

Edward L. Deci et Richard M. Ryan, deux chercheurs de l’Université de Rochester, ont profondément bouleversé la vision de la motivation avec leur théorie de l’autodétermination (SDT en anglais), née dans les années 70 mais devenue populaire vingt ans plus tard. Leur principe fondamental : les êtres humains ont une tendance naturelle à la croissance, à l’intégration et à l’engagement. Cette tendance ne s’active pas automatiquement - elle requiert un environnement qui la nourrit. Et ce « terrain » favorable a trois composantes essentielles selon eux :

. L’autonomie : se sentir à l'origine de ses propres actions. Ne pas avoir l'impression d'être contrôlé ou surveillé. Attention : autonomie ne signifie pas indépendance ou absence de contraintes. Un cadre très structuré peut être vécu comme autonome - si la personne y adhère librement et en comprend le sens.

. La compétence : se sentir efficace, capable de produire des effets sur son environnement. Ce besoin est nourri par des défis calibrés - ni trop faciles (ennui), ni trop difficiles (angoisse) - et par un feedback qui informe sans contrôler.

. L’appartenance : se sentir connecté aux autres, compter pour quelqu'un, faire partie d'un collectif qui a du sens pour moi. L’autonomie (première composante) ne doit pas être opposée à l’appartenance : j’ai besoin de tracer ma route, mais en lien avec d’autres.

En fonction de l’environnement et de leur histoire individuelle, les personnes vont naviguer entre six formes de motivation : son absence totale, quatre formes de motivation extrinsèque plus ou moins autonomes, et la motivation intrinsèque (je fais quelque chose pour l’intérêt et la joie que je trouve dans cette activité). Une même personne peut vivre des formes de motivation différentes selon les tâches et les moments.

La vraie question n’est donc pas : « comment est-ce que je vais arriver à motiver mes équipes ? », mais plutôt : « comment est-ce que mon management va influer positivement ou négativement sur l’environnement ? »

Cette semaine, je vous propose un exercice : fixez-vous un déjeuner avec vous-même  dans un endroit agréable et calme. Ça vous changera du sandwich ou de la salade avalée devant votre écran, et vous mettra dans les meilleures conditions pour un moment créatif. Prenez un carnet, et écrivez ces trois questions :

. Quelles décisions est-ce que mes collaborateurs peuvent prendre sans mon accord ?

. Les défis que je propose sont-ils accessibles pour chaque personne, tout en lui demandant de progresser ?

. Est-ce que mon management permet à chaque personne de sentir qu’elle fait partie d’un groupe où elle compte ?

Prenez votre temps. Relisez vos réponses au moment du café, et fixez-vous une chose à tester cette semaine.