Le job d’un C-Level : favoriser la joie plutôt que le bien-être
Un CTO que j’apprécie beaucoup m’a recommandé de lire Build, de Tony Fadell. Je ne connaissais pas son nom. C’est l’un des principaux artisans de l’iPod, il a été le pilote des premières générations de l’iPhone et il a fondé Nest, qui a profondément renouvelé le monde des thermostats et des alarmes connectés.
J’ai écouté son livre, lu par Tony Fadell lui-même, et j’ai adoré. En plus des dizaines d’anecdotes sur sa vie d’inventeur et d’entrepreneur, il donne des conseils magnifiquement concrets sur le métier de top manager, la création et la vente d’un produit ou la manière de conduire une entreprise vers le succès ou l’échec. Bref, c’est un livre que tout créateur d’entreprise, et tout C-Level en général, devrait lire.
J’ai été particulièrement marqué par une distinction assez brutale qu’il fait entre trois types de CEO. Elle vaut, je pense, pour n’importe quel top manager :
Le CEO « Babysitter » protège l’entreprise, recherche la sécurité et la prévisibilité, évite les risques qui pourraient inquiéter et fuit les conflits.
Le CEO « Parent » pousse l’entreprise à grandir, prend des risques et demande aux équipes de viser l’excellence.
Le CEO « Incompetent » n’est capable de tenir correctement aucun de ces deux rôles.
Cette typologie pose une question fondamentale : les membres du Codir, CEO en tête, sont-ils là pour préserver le calme, l’équilibre et l’harmonie, ou pour faire progresser l’entreprise ?
Oubliez tout de suite votre question : « Est-ce qu’il n’est pas possible de faire les deux ? » Une transformation produit nécessairement de la résistance. Nous préférons naturellement ce que nous connaissons à ce qui nous oblige à changer. Toute décision porteuse d’un progrès fort sera souvent contrée par les collaborateurs.
Face à ces résistances, les CEO « Babysitters » vont diminuer leurs ambitions, accepter le « presque bien » ou le « juste correct » et prendre l’absence de tension pour un signe de bon fonctionnement. Leur ambition, plus ou moins consciente, finit par être de préserver le statu quo.
Le CEO « Parent » pousse ses équipes vers l’excellence, dans tous les compartiments du jeu. Fadell raconte par exemple comment ses collaborateurs l’accueillaient avec des mines fermées et des soupirs rageurs quand, une fois de plus, il les renvoyait améliorer le plan d’installation du thermostat Nest. Cette fiche d’instructions devait contribuer, comme tout le reste, à la simplicité et l’élégance de leur produit. Fadell raconte combien il lui était parfois difficile de tenir bon et de pousser encore une fois ses équipes à améliorer leur copie.
Est-ce que cela signifie qu’il faut se transformer en dictateur et pressurer ses équipes jusqu’à ce qu’elles s’effondrent ? Évidemment non. Le C-Level Parent pousse ses équipes vers l’excellence tout en prenant soin d’elles pour qu’elles puissent y parvenir. Comment tenir les deux bouts de l’équation ? En se souvenant que prendre soin de ses équipes ne signifie pas devenir seul responsable de leur bien-être.
Les collaborateurs sont des adultes. C’est à eux d’exprimer leurs besoins, leurs difficultés et leurs limites. Le dirigeant reste pleinement responsable des conditions dans lesquelles ils travaillent :
de la clarté de ses demandes
de leur niveau d’exigence
des moyens donnés pour réussir, en tenant compte des demandes exprimées
du respect par tous du cadre légal et humain
de son propre niveau d’implication, au moins aussi élevé que celui demandé aux autres.
J’ai déjà eu plusieurs fois l’occasion de militer dans ces chroniques contre ces croyances molles chargeant les managers de responsabilités qui ne sont pas les leurs. Par exemple, la fameuse exemplarité des managers.
L’entreprise et son top management n’ont pas pour fonction de produire en permanence du confort ou de la satisfaction. Un C-Level va demander des efforts. Il y aura parfois des tensions, de la colère ou de la fatigue, et chacun devra traverser des périodes difficiles. Mais arrêtons de tout mélanger. La frontière n’est pas entre confort et inconfort. Elle est entre exigence légitime et comportement condamnable : arbitraire, humiliation, harcèlement ou mise en danger.
L’exigence du manager « Parent » ne vise pas le bien-être. Elle vise la réussite individuelle et collective. Celle-ci peut produire une émotion beaucoup plus belle, je trouve : la joie. La joie et la fierté, individuelles et collectives, naissent d’un cap franchi, d’une difficulté surmontée et d’un objectif atteint au prix d’un effort important.
Le vrai manager ne protège pas ses équipes des difficultés et des efforts. Il fait respecter le cadre pour les protéger de l’arbitraire et de l’humiliation. Il les protège aussi du lent déclin auquel conduit la stagnation. C’est pour toutes ces raisons qu’un vrai leader ne cherchera pas toujours à être aimé. Il cherchera à être respecté.
Demandez-vous quelle décision vous reportez depuis trop longtemps parce que vous préférez préserver le confort de certains, vous y compris. Focalisez-vous sur la joie que pourrait apporter la réussite, tranchez et passez à l’action.